Laboratorium innowacyjnej obsługi Klienta to projekt, który rozpoczęliśmy w Contact Center PZU pod koniec 2014 roku. Pomysł wziął się z potrzeby stworzenia „czegoś innego” w obsłudze klienta i przejścia na zupełnie nowy poziom jakości.

Laboratorium innowacyjnej obsługi Klienta to projekt, który rozpoczęliśmy w Contact Center PZU pod koniec 2014 roku. Pomysł wziął się z potrzeby stworzenia „czegoś innego” w obsłudze klienta i przejścia na zupełnie nowy poziom jakości. To, co wypracowaliśmy przez poprzednie lata to dobry standard oparty na szablonie rozmowy, profesjonalizmie konsultanta i komunikacji branżowej. Jest on wysoko oceniany przez naszych klientów, stwarza jednak dystans i nie zawsze jest dla nich zrozumiały. Chcieliśmy poszukać czegoś, co wyróżni nas spośród innych „dobrych standardów”.

Laboratorium to zupełna zmiana podejścia do klienta – zmiana sposobu rozmowy, oparcie jej na zbudowaniu relacji i zaangażowaniu w rozwiązanie sprawy. Laboratorium to również dostrzeżenie roli własnych pracowników i  zaufanie. Podstawowe cele naszych działań skupiliśmy więc wokół dwóch aspektów:

1. Wywołanie efektu WOW u klienta.
2. Zbudowanie zespołu konsultantów zorientowanych na niepowtarzalną obsługę klienta.

W konkursie zaprezentowaliśmy cztery inicjatywy Laboratorium.
Kluczowa jest dla nas inicjatywa nigdzie indziej nie realizowana. Stworzyliśmy pilotażowy zespół, tzw. WIR (skrót od Włączam Inspiracje i  Relacje), w strukturach naszego zespołu pomocy assistance. Na WIR-ze całkowicie zrezygnowaliśmy ze skryptów rozmów. Odważne posunięcie, którego najbardziej się obawialiśmy, okazało się kluczem do sukcesu. „Wyzwolony umysł ” zaczął pracować na zupełnie innym poziomie. Śmiejemy się, że rozmawiamy po prostu „jak człowiek z człowiekiem”. Konsultanci zwrócili uwagę nie tylko na świadomie wyrażone potrzeby klienta, ale też na to, aby w miarę możliwości zaskakiwać go, dostarczać tzw. efektu WOW w ciężkiej dla niego sytuacji. Najbardziej obrazuje to przykład dostarczenia klientowi oprócz pomocy drogowej i auta zastępczego również kawy, o której wspomniał podczas rozmowy. Odwaga, której gratulowali nam członkowie jury, to właśnie odwaga w zaufaniu do własnego konsultanta.

Kolejną zgłoszoną przez nas inicjatywą była inicjatywa aranżacji przestrzeni, w której pracują nasi konsultanci. Wraz z budowaniem zespołu WIR zaczęliśmy dostrzegać, jak ważnym elementem w budowaniu tożsamości zespołowej jest wyróżnione miejsce pracy. Szybko okazało się, że ”zaWIRowana” przestrzeń buduje atmosferę otwartości i wzajemnych relacji. U nas dobre relacje w miejscu pracy przekładają się na dobre relacje w rozmowie z klientem.

Asystent Klienta – kolejny element Laboratorium – to pilotaż, w  którym zrezygnowaliśmy z IVR. Klient był witany, krótkim komunikatem i  od razu łączony do konsultanta zespołu – swojego asystenta. Pilotaż zakładał ograniczenie liczby transferów i zamknięcie sprawy już w czasie pierwszego połączenia. Klienta, który zadał pytanie wykraczające poza zakres wiedzy asystenta przełączaliśmy na właściwą infolinię, przekazując docelowemu konsultantowi streszczenie sprawy.

Ciekawym elementem Laboratorium jest tzw. „Inny punkt słyszenia”. Jest to audyt kliencki realizowany przez osoby niepełnosprawne ruchowo. Nasi audytorzy nie otrzymują żadnych wskazówek merytorycznych. Ich zadaniem jest odsłuchanie rozmów i ich ocenienie ze swojego – klienckiego – punktu „słyszenia”. Zależy nam przede wszystkim na informacji zwrotnej w temacie załatwienia sprawy klienta, wzajemnego zrozumienia, tonu rozmowy, naszego nastawienia na sprawę czy nawiązywania relacji. Projekt powala nam jednocześnie pomagać innym i  aktywizuje zawodowo osoby niepełnosprawne. Robimy to wspólnie z firmą Efektum, a w przyszłości chcielibyśmy, aby audyt był prowadzony również przez osoby niewidome.

Co wyróżnia nasze działania?

• „Uwolniliśmy rozmowy”, zrezygnowaliśmy ze skryptów i standardów rozmów.
• Przygotowując procesy wykorzystaliśmy podczas warsztatów techniki „design thinking”.
• Daliśmy konsultantom samodzielność nie tylko w rozmowie, ale też w  wypracowywaniu rozwiązań, czy wyborze własnych szablonów SMS/mejli.
• Zwiększyliśmy zakres odpowiedzialności konsultanta. Daliśmy mu możliwość podejmowania decyzji i swobodę oddziaływania na pozytywne relacje z Klientem (to konsultant jest najbliżej potrzeb Klienta).
• Zmieniliśmy sposób rekrutacji – zbudowaliśmy zespół w oparciu o osobowość i nastawienie na drugiego człowieka.
• Stworzyliśmy procesy w oparciu o zasady prostego języka oraz o wyniki badań etnograficznych klientów firmy.
• Zrezygnowaliśmy z oceny twardych i miękkich elementów rozmowy wg. tradycyjnych szablonów. Wdrożyliśmy ocenę przez efekt i emocje Klienta – wyrażony pozytywną reakcją.
• Przeprowadziliśmy warsztaty kreatywności oparte o filozofię „slow fashion”, których celem była kreacja wizerunku zespołu przez stworzenie dedykowanej kolekcji ubrań.
• Zbudowaliśmy przyjazne miejsca pracy – open space i strefy wypoczynku – zgodnie z filozofią „smart working”. Każda przestrzeń była tworzona przez osoby ją zajmujące.
• Wprowadziliśmy konsumencki audyt rozmów. Zmieniliśmy punkt patrzenia na obsługę klienta.

Jakie przeszkody pokonaliśmy?
Podstawową obawą jaka pojawiała się podczas uruchamiania projektu była obawa przed pełną swobodą konsultanta w zarządzeniu relacją z klientem. Jak się okazało podobna niepewność początkowo towarzyszyła naszym konsultantom. Nie wiedzieli jak poradzą sobie bez skryptu, czy są całkowicie gotowi na przejecie odpowiedzialności za sprawę klienta. Przekonanie się obu stron, że warto było podjąć takie ryzyko nie trwało długo. Pierwsze spontaniczne podziękowania klienta, pierwsze niestandardowe zachowania konsultanta, których klient się nie spodziewał podziałały elektryzująco. Wzajemne inspiracje i nastawienie na relacje wciągały w WIR kolejne osoby. Chcąc utwierdzić się w przekonaniu o  sensowności wprowadzanych zmian, wiele godzin poświęciliśmy na dodatkowe odsłuchy rozmów, feedbacki i warsztaty. Istotnym ryzykiem jest to, aby poziom relacyjności był dostosowany do każdego klienta indywidualnie. Aby relacyjność nie była spoufalaniem się i nie rzutowała na ocenę kompetencji merytorycznych.
Nieco trudniej było nam pokonać opór organizacji przed wprowadzaniem zmian wizualizacyjnych. Nasza chęć wyróżnienia zespołu i podkreślenia jego odrębności nie była spójna z koncepcją wystroju korporacyjnego. Udało nam się jednak przekonać właściwe osoby do zaakceptowania naszych pomysłów, a nawet uzyskać ich wsparcie.

Skąd wiemy, że się udało?
Po pierwsze WIR znalazł duże zainteresowanie i poparcie nie tylko w  naszej organizacji. Swobodna i relacyjna rozmowa z klientem okazała się poszukiwanym odstępstwem od szablonowych kontaktów, z jakimi spotyka się każdy z nas. Stale obserwujemy dużo wyższe wyniki satysfakcji klientów w  grupie WIR w porównaniu do i tak wysokich wyników tradycyjnej obsługi. Efekt tej pracy widać również na wskaźniku NPS – jest on o 15% wyższy na WIR-ze, niż na obsłudze tego samego procesu poza laboratorium. Ponadto, co dla nas najważniejsze, klienci dostrzegają różnicę. W badaniu deklarują oni, że to, co dziś przede wszystkim wyróżnia infolinię WiR na tle infolinii innych firm to naturalność rozmowy.

Po drugie – zbudowaliśmy zespół konsultantów zorientowanych na niepowtarzalną obsługę klienta. Konsultanci częściej wykazują inicjatywę chcąc w pełni zaspokoić potrzeby klienta (wcześniej ograniczały ich skrypty i szablony), w razie niewystraczającego zakresu ubezpieczenia klienta szukają innych rozwiązań. Ponadto notujemy brak rotacji z  zespołu poza organizację, przy jednoczesnych zgłoszenia do pracy w  zespole, pomimo braku rekrutacji.
Po trzecie – przekonaliśmy siebie i innych, że warto eksperymentować, testować i dawać sobie przyzwolenie na błędy. Gdy uruchamialiśmy pilotaż Asystenta klienta, nikt z nas nie spodziewał się, że będziemy w stanie obsłużyć prawie 70% klientów przy pierwszej rozmowie. Okazało się też, że nasza firma dostrzegła potrzeby zmian aranżacyjnych miejsca pracy. Nasze doświadczenie i projekty CC zostały uwzględnione w tworzeniu przestrzeni nowego biura firmy. Wszystkie pomysły zmian są generowane wewnątrz CC. Wdrożyliśmy kulturę otwartości w tworzeniu i prezentowaniu nawet nietypowych projektów.
Przede wszystkim jednak Laboratorium pozwoliło nam tworzyć know-how – koncepcję relacyjnej obsługi klienta w kanale telefonicznym. Nie patrzymy na klienta tylko przez pryzmat świadomie określonych potrzeb, ale stajemy krok wyżej w celu zaspokojenia kolejnych (bezpieczeństwa, przynależności czy uznania). Zdobytą wiedzę wykorzystaliśmy już w  kolejnych akcjach – w tym również utrzymaniowych. W tym co robimy, widzimy kierunek, w którym powinna zmierzać telefoniczna obsługa klienta. Rozwój Internetu, tzw. self serviców zapewne sprawi, że część klientów korzystających obecnie z centrów telefonicznych będzie coraz częściej wybierać szybkie i samodzielne załatwienie sprawy. Nadal jednak gros z nich, z preferencją interakcji z „żywym” człowiekiem, zadzwoni do contact center. Dla nich jakość tego kontaktu i relacja z  konsultantem jest i będzie bardzo ważna.

(Za: Anna Szawro, Dyrektor ds. Operacyjnych, Contact Center PZU, w: callcenternews.pl)